Encargados de hacer la Reingeniería

Las compañías no son las que rediseñan procesos : son las personas. Antes de profundizar en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".
Y en este reinvento, se redefinen todos los siguientes conceptos.

• Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
• Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería.
• Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.
• Comité directivo:Un cuerpo formulador de políticas , compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
• Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén
en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.

• La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía
  perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial
  necesariamente cruza fronteras organizacionales.
• Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen.
  Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce

Conclusiones:

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura ; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

Fuentes consultadas: http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5rein.htm

Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.