LA REINGENIERIA DE NEGOCIOS

Algunas empresas han visto en el concepto de reingeniería la manera de lograr un mejoramiento muy rápido de los procesos que deterioran su competitividad, y que consideran que el mejoramiento continuo es una forma muy lenta de avanzar.

Hammer y Champy (1994) definen la reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Los cambios que ocurren cuando una compañía rediseñas sus procesos se pueden resumir en los siguientes puntos:
· Cambio en las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
· Cambio en los oficios: de tareas simples a trabajos multidimensionales.
· Cambio en el papel del trabajador: de controlado a facultado.
· Cambio en la capacitación para el oficio: de entrenamiento a educación.
· Cambio en las medidas de desempeño y compensación: de actividades a resultados.
· Cambios en los criterios de promoción: de rendimiento a habilidad.
· Cambio en la gerencia: de supervisores a entrenadores.
· Cambios en las estructuras organizacionales: de jerárquicas a planas.
· Los ejecutivos cambian: de controladores de personas a líderes.

FASES DEL MODELO DE REINGENIERIA

Cantú Delgado (1992) hace referencia a las 4 fases que componen el modelo de reingeniería sugerido por Lowental:
1. Preparación para el cambio, en la que se sientan las bases para las actividades futuras de la organización. Esta etapa requiere del entendimiento de la alta administración y de la concientización de estos sobre la necesidad del cambio, así como de la preparación para el cambio cultural al informar a los empleados sobre su rol en dichos procesos.
2. Planeación del cambio, que funciona bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro debido a los constantes cambios económicos, de las necesidades y expectativas de los consumidores, de la fuerza y estrategias de los competidores. Esta fase es un proceso mediante el cual la alta administración desarrolla una visión de su futuro y crea las acciones necesarias para ser competitiva en el mismo.
3. Diseño del cambio, en la que mediante cierta metodología se identifican, evalúan, rediseñan los procesos de negocio; según la perspectiva de algunos autores, la reingeniería no supera esta fase. Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes procesos con el objeto de crear otros totalmente nuevos que permitan alcanzar en forma más efectiva los objetivos trazados y satisfacer las necesidades de procesos que utilizan como insumos la salida de otros. De esta forma se crea una organización estructurada en procesos interconectados para el cumplimiento del objetivo más importante, que es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores o clientes externos.
4. Evaluación del cambio, es la fase en la que se determina un cierto tiempo, normalmente un año, para evaluar el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los siguientes años. En otras palabras, es cuando se mide el éxito del programa de reingeniería y se descubren áreas de oportunidad para acciones futuras.

Según:
Hans-Peter Kreuchauf (2002). Gestión de la Calidad-Formación de Maestros Industriales. Caracas: Emesa.

Origen de la Reingeniería

El concepto de Reingeniería nace a raíz de la Guerra entre Estados Unidos y España en el año de 1898 cuando, después de un análisis efectuado por la marina de guerra Norteamericana sobre los disparos realizados, se detectó que, de 9.500 disparos, sólo 121 hicieron impacto, cosa que en la época era un gran resultado.
En el año 1899, el mismo estudio detectó que en las prácticas de tiro contra una embarcación estática durante un tiempo aproximado de 25 minutos, únicamente dieron en el blanco dos.
Años más tarde, en 1902, en las mismas prácticas efectuadas por la marina de guerra norteamericana, se hizo blanco, dentro de un cuadrado de 50 pulgadas cuadradas, la mitad de las veces que se disparó (50 % de aciertos).
Todos estos disparos se hacían en las mismas condiciones (1 milla de distancia o 1.6 kilómetros), lo que demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 años habían llevado del 1.3 % al 50% de efectividad. Todo ello se debió a un oficial de la artillería naval, llamado William Sowden Sims, quien, en virtud del uso del proceso de Reingeniería, modificó de manera radical la forma de efectuar los disparos.
Sims cambió la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que rodeaba el envío de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología adicional y sin necesidad de aumentar el personal y mucho menos de incrementar los costos.Sin embargo, a principios del siglo XX, el oficial Sims fue ignorado en numerosas ocasiones por razones políticas y sociales, a causa de las antiguas tradiciones que imperaban en la marina norteamericana en aquel momento. Así fue hasta que las teorías de Sims llegaron a oídos del entonces presidente de los Estados Unidos, Roosevelet, quien, al tener conocimiento de las mismas, las puso en práctica de forma tan espectacular que aquel joven oficial se convirtió tiempo después en Almirante.

Fuente extraida:

Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994

Técnicas Complementarias a la Reingeniería de Procesos

Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio.

Por ello se recomienda la utilización de estas técnicas dentro de un proceso de reingeniería ya que aumentaría la eficacia.

Algunas de estas tenemos:

a) Control de procesos: Este tiene como objetivo conseguir que este produzca los bienes y servicios siempre de igual calidad (proceso estable, cuya producción está en los límites controlados), ya que dichos bienes y servicios tengan valor para el cliente.
Los gráficos de control son las representaciones gráficas, en el tiempo, del funcionamiento del proceso debidamente comparado con unos límites calculados estadísticamente. Estos son muy conocidos y establecidos en el control de la calidad, siempre buscando la mejora del producto disminuyendo errores de fabricación.

b) Just in Time. Producción justo a tiempo (JIT)

JIT quiere decir llevar el número exacto de unidades requeridas a la etapa siguiente de la producción en el momento adecuado.

Esta no solo incluye al usuario final, sino también a todas las etapas precedentes en la cadena proveedor-cliente interna y externa.

Los escenarios para poner en marcha este sistema JIT, cero existencias, requieren de las siguientes características básicas:

· Calidad satisfactoria.
· Producción estable y flexible.
· Simplificación.
· Programación efectiva de la producción.
· Distribución de los procesos de producción y equipos que faciliten el flujo de materiales.
· Minimización de operaciones que dificulten el flujo de materiales.
· Cooperación estrecha con los proveedores.

c) TPM: es el Mantenimiento Productivo Total

· Nace una nueva filosofía de mantenimiento.
· Esta integrado en la producción.
· Es un medio necesario para aumentar la disponibilidad de equipos industriales.
· El objetivo principal es la reducción de los costes de fabricación.
· Se pueden establecer sistemas de mantenimiento dividido en varios niveles.

d) Benchmarking

Es un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el propósito de promover una cultura de mejora organizacional.

Sirve para indagar lo que otras organizaciones y empresas han realizado, ya sea para el aspecto de nueva tecnologías. Esta herramienta es clave en la reingeniería.

Fuente consultada:

Juan angel Alarcon (1998). Reingenieria de Procesos Empresariales. Editorial Fundación E. Madrid: España

Encargados de hacer la Reingeniería

Las compañías no son las que rediseñan procesos : son las personas. Antes de profundizar en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".
Y en este reinvento, se redefinen todos los siguientes conceptos.

• Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
• Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería.
• Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.
• Comité directivo:Un cuerpo formulador de políticas , compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
• Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén
en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.

• La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía
  perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial
  necesariamente cruza fronteras organizacionales.
• Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen.
  Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce

Conclusiones:

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura ; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

Fuentes consultadas: http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5rein.htm

Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.

Principales errores en el Proceso de Reingeniería

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.


• No concentrarse en los procesos.


• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.


• Conformarse con resultados de poco importancia.


• Abandonar esfuerzo antes de tiempo.


• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.


• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.


• Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.


• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.


• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.


• Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.


• Disipar la energía en un gran número de proyectos.


• Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.


• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.


• Concentrarse exclusivamente en diseño.


• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.


• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.


• Prolongar demasiado el esfuerzo.